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了解了阿里铁军,我发现他们是这样提人效的

来源:HR实名俱乐部   2018-01-10 10:43:35   您是第439位阅读者

 

说到阿里巴巴的成功,很多人都会说阿里的规模多大,发展多快。但其实阿里能够走到今天,最重要的是它重视效率指标。
阿里的人效指标
马云当时给中供铁军定的第一个指标是人效,人均100万人民币收入,没有人数限制,但是每增加一个人,每年就要增加100万的销售额。
当时产品的净利润率30%左右,也就是说人均要为公司带来30万人民币利润。所以当时地面推广团队5000人,就对应着50亿的营业额,12亿5千万的利润。
这就是当时中供铁军的人效,人效正是中供铁军的关键所在。
创建淘宝时,马云给淘宝定了一个指标,1个人1年平均要完成一亿交易额,人数同样不受限制。
那时候淘宝的转化率是2%,所以一个亿的交易额,大约人均收入是200万。
阿里日益壮大和快速发展的背后是效率,而效率最重要的一个指标是人效,即个人效率。
怎么提人效?
提高人均效能是为了高效的实现组织和业务的目标,在这个过程中,需要关注对手和客户,确保竞争对手动态和客户声音在组织内部流转更加顺畅,需要关注当前的管理、决策机制,确保核心的业务决策和流程更加简单高效,需要关注员工的工作状态,激发员工潜能,让组织更有活力。
· 关注竞争对手和用户
竞争对手和客户是我们的另一面镜子,从客户眼中,我们可以看到客户对我们的期待,从竞争对手那儿,我们可以看到我们之间的差距。
阿里铁军在初期还不被业内称为“阿里铁军”,还依然是阿里巴巴的“中国供应商”直销团队。战争总有对手,早期,环球资源是他们的劲敌。
《阿里铁军》一书中,提到了中供直销团队和环球资源狭路相逢的情景——某天,雷雁群去陌拜一个做电工工具的客户,老板办公室里有两个人,除了老板,另一个人穿得很整齐,神态自若,和老板很熟的样子,看起来像是销售经理。
雷雁群按照事先准备好的说词,向两个人介绍了阿里巴巴以及“中国供应商”,介绍结束后,那位销售经理开口了,对雷雁群的介绍提出了很多的反驳。
他说,阿里巴巴的询盘量比较低,网站不正规,阿里巴巴的网站偏活跃一点,上面都是小客户,成交量很低,过来的都是小单子,阿里巴巴相当于是一个快捷酒店,两三星,环球资源才是五星级。
当然,这个销售经理是环球资源的。
这些反对意见说的很专业,雷雁群从来没有在客户这里遇到这么专业的批评,有些确实没错,比如网页设计,雷雁群知道,环球资源的网站页面设计是欧美风格,白底,干干净净,不像阿里色彩丰富的风格,甚至有人说是“花里胡哨”的。
当时有些中供铁军内部的人看到环球资源的人,都会遇到劲敌而且会有赢不了他们的自卑感,再加上客户对环球资源的肯定,更是打击了不少人的信心。
客户说:“看看你们,看看人家,人家穿着西装,拿着一台电脑,有专门的sale case(销售案例),这些看起来就比你们阿里专业!”
从客户那里回来后,雷雁群就和团队成员一起分析环球资源和阿里巴巴的区别,他们发现市场的机会还是挺大的,当时,环球资源做大单,最低的8万-10万元,高的100万元。2001年的100万跟现在的100万当然不可同日而语。环球资源把价格拉得比较高,而当时中国供应商的产品价格是3万多元,所以价格上留下了很多的生存空间。
那时候算是无知者无畏,整天就是研究说词,研究怎么去攻下这个客户,我们问客户,你用环球资源这么多年来,前面的感觉和今天的感觉怎么样?未来的感觉会怎么样?有针对性地去向客户讨教一些差异”。
阿里巴巴的客户特别喜欢将阿里巴巴和慧聪网、环球资源等网站进行比较,马云也因为经常面对客户的诘问,在不断的解答中,马云向客户和大众展示了一个更加全面的阿里巴巴。
· 关注当前的管理、决策机制
管理机制对于人效的提升也是关键所在。
曾经的阿里巴巴集团执行副总裁卫哲进行访谈时说:“我觉得效率不一定是靠管理管出来的,基本的流程设计很重要,我建议一个人从管理驱动更多地变成自我驱动,一个人的能力增长的想象空间比我们了解的大,工资再怎么涨也是高效人士有限的,但潜能的焕发可能是百分百的。”
以前阿里管理工程师,用的是“人日”的做法,就像是打游戏的时候,前面有一个怪兽,打掉他就有一万金币,至于用了多少时间,用什么方法打,这是阿里不关心的,注重结果,不在意过程中有了多少耗损。
后来,阿里开始用游戏管理的办法管理工程师,阿里不再对一个项目谈“人日”管理了,而是把项目当作一个怪物分配给工程师,工程师知道人多,分到的分数就越少,所以当时很多项目由千个“人日”变成了几十个“人日”。
工资涨了,人力成本上升了,但是阿里不在乎,因为工程师的效率被提高了5倍甚至是10倍。
除了管理机制,运作机制也可以提高人效。阿里销售的运作机制,也尽最大可能辅助销售人员完成高效任务。
从销售与客户的初步接洽到签订合同、回款,阿里将整个销售过程划分成十分精细的流程,销售人员只需按照步骤操作即可。
首先,阿里CRM(客户关系管理)系统将线索池中的销售线索分给销售后,若特定时间内销售并未跟进,线索则会被收回并分配给其他同事。这无形之中给一线销售施加压力,拿到线索后,必须尽快跟进——要么转换为客户,要么关掉销售线索。
其次,为保证线索分配合理性,管理层每天通过CRM为每个销售人员分得30~50个客户。若销售人员认为某条销售线索有更高的成单概率,可放进自己的“个人池”,但同时需要从自己客户私池里退回相应数量的客户线索。
这样做的好处,一是让销售人员集中精力到所分配的客户身上,集中攻破最可能成单的潜在客户,提高成单概率;二是让没有任何资源积累的销售新人可以从销售线索池中提取线索,杜绝“销售大侠”大包大揽,而新人销售无处着手的现象。
· 关注员工的工作状态
关注员工的状态,这一点,阿里政委做的非常到位。阿里政委除了参与业务开会之外,他们还会陪着一线的员工,比如跟着一线的销售人员,直接到市场周边去陪访、去拎包,这样政委可以直接接触员工的工作场景,触碰到团队的温度,看到市场真正的问题,听到客户真实的声音,这是政委了解业务的一个非常重要的动作。
政委会跟员工做一对一的访谈,根据员工日报周报,去看业务和人身上的问题,去组织管理者的一些论坛,逐渐植入招聘,培训、绩效等人力资源专业的动作,去贴近管理层的沟通。
政委需要做伯乐、镜子、闻味官、需要做“小棉袄”,不仅要代表企业关怀员工,还要 “员工关怀员工”。很多员工感受到组织的关心,都是通过政委这个通道。
政委还要做知心姐姐,要知人心懂人性;要做文化的践行者和传承者,做员工的良师益友,这些说起来当然会比较虚。对大部分“政委”来说,首先要掌握的有四条:闻味道、摸温度、照镜子、揪头发。
闻味道,是指每个组织都有自己的气场,管理者既要有敏感度和判断力,又要懂得望闻问切。望是透过现象看本质;闻是感受,闻气味;问是沟通;切是以小见大,切中要害。
摸温度,是指需要及时感知这个团队状况,团队士气是否过于低落,需要设法振奋一下?团队士气是否高烧不退,需要降一下温。
照镜子,是指认识真实的自己,肯定自己的优点,发现自己的短板。照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板,都要做到及时交流,定期 Review。

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